1998年初，人们对大商场有诸多的说法，我认为这些讨论不是太重要。最有意义的事情是这一年商场风云给我们留下的五大启示。
1998年底，火爆一时的仟村百货终于关了门，原因是多方面的，其中重要原因之一就是将商圈延伸至全北京市，利用各种促销手段吸引全城居民，结果南城、东城、西城顾客没引来，身边北城的顾客也没抓住。位于十里堡的华堂商场在去年取得初步成功，核心因素是缩小商圈，提出了半径5公里商圈概念，一切商品与服务努力满足5公里商圈内居民的需要，这种策略极易讨好和锁定目标顾客群。今天在京城，试图满足全市人民一切需要的商店不会是成功的商店，缩小商圈势在必行。
去年10月27日，一度被认为是“北京最具特色、最有追求”的海蓝云天商厦暂停营业；11月8日，定位于流行和时尚的万通新世界关了门。一个是专业店，一个是购物中心，业态不同，却有着相同的缺陷：即定位于明天的北京人，犯了超前定位的错误。而蓝岛大厦、赛特购物中心、绿屋百货都没有遇到太大的风险，因为它们定位于今天的北京人。蓝岛一直倡导重点服务于大众化的工薪阶层，赛特购物中心一直在拉近与老百姓的距离，绿屋百货也努力迎合主流消费。与京城诸多冷清的大商场相反，家乐福在1998年风风火火了一整年，因为它们卖的是京城百姓今天喜欢和需要的东西。
1998年关门的商场，各有各的原因，但现象是同一的：没钱。仟村欠银行的钱还不了，海蓝云天欠房主的钱兑不了现等等，归根结底还是商场不赚钱，除了销售低迷的原因外，还有一个重要原因是成本太高，诸如对人工成本、促销广告成本等缺少有效的控制等。万客隆在1998年曾多次受媒体讨伐，诸如不零卖、不提供塑料袋、不送货等等，殊不知这正是万客隆减低成本的措施，因此万客隆洋桥店11000平方米面积仅有现场营业人员350人，成本降低的直接结果，一方面将其利益转移至顾客身上，一方面提高商场的收益。二者是当今零售业竞争取胜的基础。
商家更习惯于通过降价、服务来吸引顾客，而不善于用维持或提升价格、同时提高服务来保护顾客；商家更喜欢用会员卡来捆住顾客的身，而不太会用优质服务来锁住顾客的心。这不能不说是1998年某些商场效益不佳的原因。例如商场有奖销售，强制要求顾客于某月某日来现场兑奖，商场为什么不能通知中奖的顾客？还有的商场实行图书会员卡制度，累计购书500元时，凭卡享受九五折优惠，而且享受的优惠期仅为一年，真不知这些措施的出发点是服务顾客，还是限制顾客？零售业是一个细致产业，只有对顾客的服务做得再精细些，才有好的前途。
去年诸多商城都进行了程度不同的调整。一些大型专业店取代了原有的综合性商城，先是天云商厦变成华力电器商场，后来英斯泰克女士商城变成大中音响城，国美电器也入主了莹虹购物中心。更为大胆的尝试是大商场改为小商品批发市场，它们是万通新世界商城、海蓝云天和仟村百货等。上述调整，有的成功，有的失败，有的还需要市场检验。但是，多数转型调整过于盲目草率，是短期行为，极可能是逃出虎穴又入狼窝。调型转型要以科学的市场调查与数据分析为基础，以商业发展的客观规律为判断准绳。今年的商场仍然需要调整与转型，只是商场老总千万别跟风，要用自己的脑子、以调研为基础进行科学决策。
我特想说，1999年是大商场复苏年。但是，谁说也没用，关键在于商场自己干。摘自《北京日报》
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